2005年1月19日，中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會在在人民大會堂舉行2004年度最受關注企業(yè)家頒獎儀式，這是李東生在去年12月16日被美國《時代》周刊和全美有線新聞網(wǎng)評為“2004年全球最具影響力的25名商界領袖”、12月28日被中央電視臺評為“2004CCTV中國經(jīng)濟年度十大人物”之后斬獲的又一殊譽。
　　2004年1月，李東生通過TCL集團與TCL通訊換股而使TCL集團實現(xiàn)整體上市。這一仗，不但使李東生個人資產(chǎn)“飛躍”為12億人民幣，而且漂亮地將集團內(nèi)“取代”自己聲望最高的TCL通訊董事長萬明堅“杯酒釋兵權”。
　　同年9月，TCL通訊在中國香港分拆上市之后，李東生帶領TCL并購重組法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業(yè)務，一舉成為全球銷量第一的彩電企業(yè)，和全球規(guī)模第七、中國第一的手機制造商。
　　“TCL創(chuàng)業(yè)的22年，李東生由幾乎身無分文演變到身價近12億元，成為TCL改革的最大受益者……；TCL發(fā)展的過程實際是國有資產(chǎn)逐步流向個人的過程?！本驮诶顤|生春風得意的同時，香港著名經(jīng)濟學家郎咸平以深圳證券信息有限公司公開披露的41家電子類公司業(yè)績數(shù)據(jù)為基礎，公開“炮轟”李東生。
　　李東生百折不撓的性格決定了他的成功，也注定他必將成為輿論關注的風向標。
　　血戰(zhàn)越南：18個月虧18億
　　“小時候我并不喜歡哭，但我每哭一次，就一定要實現(xiàn)哭的目的。大人勸我不要哭了，把我強拉回來，但大人一放手，我還會站回原地，繼續(xù)哭，直到大人答應我的條件才結(jié)束。我是個有股子牛脾氣的人，看好的市場就一定要做好。你們現(xiàn)在要撤，我同意，但撤要撤個明白。大家一致認為越南是個好市場，卻為什么做不好呢？應該從我們的做法上找原因。因此我認為現(xiàn)在的討論方向是如何做好的問題，而不是何時撤退的問題……”這是李東生在TCL在第一家海外公司18個月中連續(xù)虧損18個億的時候，面對眾人紛紛提出要把投資撤回來的關鍵時候的講話。
　　當李東生想起TCL海外負責人易春雨：“越南只相當國內(nèi)的一個省，我一年就能把他拿下來！”的時候，不得不信服《孫子兵法》中“驕兵必敗”的玄機。
　　隨著國內(nèi)彩電市場競爭愈來愈慘烈，許多國內(nèi)彩電廠家把目光盯向了國際市常當美國APEX公司拖欠國內(nèi)彩電巨頭長虹賬款4.675億美元的消息暴光以后，國內(nèi)眾多彩電廠家才知道分享國際市場的風險的嚴重性。
　　自從李東生1996年出任TCL集團公司董事長兼總裁，李東生就開始了大刀闊斧的擴張和并購：1996年收購陸氏彩電；1997年兼并新疆美樂和內(nèi)蒙彩虹；2000年兼并無錫宏美……李東生將資本技巧運用得爐火純青。
　　“長期以來，TCL一直都處于一種用較少的資本金撬動較大的經(jīng)營規(guī)模的局面。TCL集團用不到20億元的資本金控股了40多億元的權益，實現(xiàn)了300多億的銷售、19億元的稅收和15億多的利潤……”李東生對自己在國內(nèi)彩電市場的資本表現(xiàn)非常滿意。